加入收藏 | 设为首页
 
知识创新的专业智力服务提供商 在线客服:467629937 电话咨询:18986146066
     
开题报告|论文答辩|经济管理专业毕业论文|行政管理毕业论文 护理论文|幼教论文|文学艺术论文|心理学论文|工作总结|应用文写作 伦理学论文|哲学论文|政治论文|行政公文指导|应用写作|保险论文 会计审计论文|公司治理论文|艺术学论文|体育论文|工科论文 政治经济学|战略管理论文|组织行为学论文|项目管理论文|市场营销论文 物流管理论文|电子商务论文|生产与运营管理论文|人力资源管理论文 论文选题|文献综述|参考文献|论文指导|科技论文发表|工商管理|法学论文 机械论文的标题|指导硕士论文|论文格式|医学论文指导|建筑论文指导 经济学毕业论文范文|硕士毕业论文格式|新闻论文开题报告范文|管理心理学论文 旅游管理专业毕业论文|硕士论文范文|毕业论文任务书范文|管理学论文范文
 
当前所在的位置 >> 首页 >> 管理论文
   
T公司采购物流管理问题研究

     时间:2018-07-24  来源:本站原创

T公司采购物流管理问题研究
物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平,即寻求服务优势和成本优势的一种动态平衡,并由此创造企业在竞争中的战略优势。采购物流是现代企业物流管理中的重要环节,是企业的利润之源、质量之本和效率之始,是保证企业物流系统的良性运行的基础。采用科学、有效的采购物流管理,对促进企业不断降低采购成本、加速资金周转、提高企业市场竞争力具有极其重要的意义。
论文以现代物流管理理论为依据,以提高采购物流管理水平,降低成本为目的,认真对T公司采购物流管理现状进行剖析,并针对目前采购物流管理中存在的问题提出改进思路、方法或优化措施。论文着重根据企业目前管理现状探讨了采购管理体制和流程优化的设计方案;提高采购计划准确性的措施;建立科学合理的采购价格管理体系;加强供应商战略关系管理。本文力求通过理论结合实际的研究,促进T公司物资管理水平的不断提高,使T公司的物资管理更规范化、高效化、科学化,为企业的可持续发展提供保障。
关键词:物流管理  采购物流  成本控制
第一章 绪论
1.1研究背景
市场经济体制下,大多数企业都面临着激烈的市场竞争压力,为使企业不断发展,企业在加强技术创新的同时,降低企业生产成本也成为每一个企业永恒的追求。从生产过程本身如节能降耗、提高操作技术水平、降低管理费用等方面降低生产成本,潜力已经有限,大多数企业已越来越关注采购物流管理。T公司是一家化工企业。对化工企业而言,采购物流成本一般占化工产品成本的80%左右,其物资存量占用的资金占全部流动资金的60%左右。化工企业的管理中最突出的问题是物资流量与存量难以有效地控制,挤占的流动资金较多,资金利用率和周转率较低。因此企业必须采用先进的管理模式,这已成为市场经济发展的必然趋势。T公司成立于2002年,是一家中美合资的精细化工生产企业。近两年,随着业务量的逐渐增多,采购工作无论从体制上、管理上和运作方式上都存在着需要完善和改进之处。
目前,T公司的采购工作还停留在传统物流管理的理念上,其管理流程是:需求部门提出物资需求计划、采购员进行询价、预算、总经理审批、合同签订、通知发货、检验入库、付款。只要生产不因为原材料停工,采购部门的职责就算基本完成。这种采购部门只根据生产、检修等各部门计划及存货、储备要求,进行采购的职能观严重导致了企业的各种管理成本增加,并增加了物料库存量。采购物流管理必须从简单的购买向“合理采购”转变,即以合适的价格、在合适的时间、按合适的质量并通过合适的供应商获得合适的物料,这样企业才可以最大限度消除库存、消除浪费,从而降低企业的采购成本、经营成本、仓储成本,提高企业的生命力。
1.2研究意义
本文研究的目的是力图通过对T公司采购物流管理现状的分析,以现代物流管理理论为依据,探讨完善和改进公司采购物流管理的思路和方法,构建一套与公司发展、生产建设发展相适应的管理体系、模式,促使公司的采购物流管理更加合理化、科学化,为企业的可持续发展提供保障,为企业实现“创收”。
第二章 T公司采购物流管理管理现状
2.1 T公司背景
T公司成立于2002年,注册资本金9,200万人民币,主要从事高端精细化学品的开发与生产。目前公司80%的产品出口到美国、日本和欧洲,已经同7家世界排名500强的企业建立了广泛的技术开发、委托加工等业务关系。目前公司拥有员工286人,其中具有博士学位或高级以上技术职称的专家6人,具有硕士和中级以上技术职称的专业技术人员20人,大专以上学历的员工占员工总数的52%,形成了一支专业结构合理、技术水平较高,具备技术开发、生产组织、市场营销和专业管理能力的中青年专业技术队伍。
T公司经过9年的发展,实现了从最初的一个生产车间、年销售2000万元到如今三个生产车间、年销售额1.5亿的成长跨越。目前公司已经通过ISO9001:2000,ISO14000,OHSAS1800O三体系认证,被评为安全生产先进单位。在业务量快速递增的近两年,公司积极打造核心文化,不断完善各项管理工作,从原材料采购计划、生产计划、成本控制目标计划等多个管理细节入手,不断强化员工改善意识,使管理日趋规范和流程化。T公司的发展战略目标是:成为员工能终身发展,客户能持续依赖,股东能长期受益的中国专用化学品行业最具社会责任感和影响力的领军企业。
T公司物资部成立于2005年,原名商务部,由于公司成立之初,业务量不多,因此采购、销售、仓储归口到一个部门进行管理。随着企业的日益壮大,原有的组织机构设置不能够满足公司发展的需求,2005年公司完成组织结构重组、业务流程再造,形成了公司物资采购管理的新格局,单独成立了物资部。物资部具体负责公司为满足生产、经营所需所有物资的管理、采购及仓储工作。截至2010年10月,物资部共有职工16人,下设仓库,其中5人负责采购工作,11人负责仓储工作。物资部自成立以来,紧紧围绕保证生产物资供应、降低采购成本、盘活及控制库存等各项任务,优化采购管理流程,规范采购细节,提高物流配送服务质量,保障了T公司的生产、新项目开发以及经营管理所需一切物资的供应。
2.2 T公司采购管理体制及流程
仅从公司内部角度来看,T公司的物资采购距离集中化的采购模式还有一定差距。物资部履行物资采购与管理的职能,物资部仓库承担物资仓储、发放任务。但在实际的物资管理中,由于历史原因物资部的管理职能相对弱化,物资管理工作缺少先进的管理模式、手段;缺乏科学的战略采购目标;缺乏有效的信息平台对采购进行分析、评估和智能化决策,造成企业整体布局与配送、生产和销售达不到最优化配置。使得目前出现采购周期短、库存结构不合理、成本控制乏力以及难以有效管理和制约整个采购及仓储流程中运作效率低等一系列问题。
T公司现在的物资采购业务流程如图2.1所示。
                 2.1 T公司物资采购的业务流程简图
2.1显示出该流程存在以下几个问题:
(l)采购前的准备时间较长。从每月15日召开计划会议,各部门、车间确定需求、编制采购计划再转到物资部进行预算,然后到总经理处审批,经审批同意后才到物资部进行选择供应商,实施采购。实施采购前的流程一般需要2周时间,导致物资采购对生产的需求响应非常迟缓。
(2)程序复杂。一份采购计划转到物资部进行实施,按照流程,需要计划员、项
目负责人、车间主任、生产技术部部长、物资部部长、总经理六级审批;一份采购合同的签订,需经总经理审批前的一次报价、预算和实施采购时的正式报价,合同签订同时需要采购员、计划提出部门、物资部部长、总经理共同审核、签字。尤其在计划外临时采购计划的处理上,流程的灵活性有待提高。
(3)采购计划的编制过程缺少科学的管理方法及管理决策。目前车间、各部室提交的采购计划实质只是他们简单的需求计划,经总经理审批后变为采购计划,无采购决策过程。
(4)管理手段落后,缺少有效的信息共享平台。物资部收来自各部门的物资需求
计划后,先由物资部部长把需求计划按物资类别分别给各专业采购员,采购员综合物资的库存情况进行平库利库,然后确定采购计划,生成采购订单、进行询价、供应商选择,形成合同并审批;物资到货后,采购员手工填写入库单到仓库办理入库手续;采购员凭入库单、发票到财务部门报账。整个程序全部采用手工操作,交互性和集成性差,各部门拥有的物资信息或是变更信息无法共享及快速反应。工作流程节奏缓慢,工作量大,计划部门、采购部门、仓库和财务部门的单据核对工作复杂繁重。相关部门的工作量大部分集中在数据录入和核对过程中,导致各部门录入的数据重复,不仅难以保障数据的一致性,还增加了整体工作量。
(5)公司目前的的采购流程完全是根据公司内部的业务流程设计和考虑的,缺乏对供应商、客户等外部资源的考虑,从而直接导致了供应商对公司的需求变化响应迟钝,采购及到货的周期均延长,也导致了我们对外部客户需求的变化反应缓慢,不能够很好的提供客户价值;采购部门对物资的质量和交货期的控制往往只能进行事后把关,不能与供应商的质量控制和生产情况步调一致。
2.3 T公司采购物流管理现状
2.3.1采购计划管理
目前公司采购计划的管理内容主要包括物资采购计划的编制、审定和实施过程。
物资采购计划的编制:在公司每月中旬召开下个月的销售计划会议以后,生产车间
确定下个月生产计划,然后各车间、部室根据生产计划,物资消耗规律,按照物资类别分别编制各自的物资需求计划,经各部室负责人审批后再分别提交物资部进行价格预算,预算完成后交总经理签字、审批,审批通过后交物资部进行采购。物资部在接到物资需求计划后,根据库存、生产以及市场资源等情况进行综合平衡后再与各部室、车间沟通,确定最终的物资采购计划。
物资采购计划的审批:采购员确定物资采购计划后交物资部部长进行审批,审核的
主要内容包括:采购的价格是否合理、采购的依据是否充分、采购的数量是否合适、采购的质量是否符合要求,并确定采购方式(如比价采购、招议标采购等)。
物资采购计划的实施:物资部审定后的物资采购计划,交采购员按照指定采购方式如招议标程序或比价采购程序组织或进行采购实施。
2.3.2采购价格管理
T公司目前采购价格管理的主要内容就是如何确定采购价格和对采购价格合理性的判断、审查、监督。目前,公司物资采购价格的确定方式主要来源于对比历史价格和通过招标、议标价两种方法确定。随着近两年化工市场的不稳定,在采购实施过程中,采购人员通常会把历史价格作为谈判的依据,通过与供应商的不断博弈来确定一个合适的价格作为采购合同价格。在合同审批时,物资部部长和总经理对采购价格的合理性进行审查、监督。近一年T公司大力推行成本控制,使得现行的采购价格管理的重点就是追求采购价格的最低化。这种一味只专注、强调采购价格的低廉化,导致了采购价格在物资采购成本控制中的作用变形。
2.3.3 供应商管理
供应商管理应该是T公司目前管理比较薄弱的一个环节,目前公司在供应商管理方面仅局限于供应商评审。对长期合作、稳定的供应商,公司规定每年的12月份进行一次评审,对临时采购,需要合作的供应商进行临时评审。评审的主要程序为:首先由供应商按规定提交审核资料,并填写一张《供应商情况登记表》,其主要内容就是供应商的基本情况,包括资质、规模、产能、质量以及合作意愿。其次由各相关部室对供应商所提供的资料进行评审。通过资料及物资部的介绍对供应商的资产、资质、生产能力、产品质量、经营业绩、企业综合管理水平、企业信誉以及服务水平等进行讨论、评定。最后将大家初审合格的供应商,提交技术总监审定、签字。
由于公司主要生产高端精细化工类产品,并且很多项目都是与世界五百强的企业合作或为其委托加工,所以项目一旦经研发试验成功,产品经客户确定满意后,我们通常就选定研发小试时提供样品的供应商作为合作伙伴。根据4M管理即:Manpower(人力)、Maehine(机器)、Material(材料)、Method(方法、技术),客户也不希望我们更换供应商,更换Material,所以供应商的更换必须经过客户的认可才可以操作。因此公司的主要原材料供应商基本都非常稳定。
T公司经过9年的发展,目前已经积累的供应商有近900个,其中原材料供应商300个,其他设备、备品备件、劳保、试剂、包装等供应商近600个。由于采购物资的品种广,规格多,其供应商群体并不是一个小数目。因此近年来,公司也逐渐意识到供应商这个庞大的群体对公司的重要影响,并在2010年增加了供应商管理的要求,但目前的实施力度和深度还远远不够。
2.3.4库存管理现状
T公司目前设有固体原料库、液体原料库、剧毒品库以及产成品库、备品备件库、包装库,加上液体原料储罐,目前的仓储能力可达千吨。
第三章 T公司采购物流管理存在的问题分析
3.1T公司采购计划管理存在的问题
T公司物资采购计划管理的运作过程,主要存在着以下问题:
(1)物资采购计划确定程序繁琐。各车间计划员制定的物资需求计划只是以简单
运算方法进行编制,仅以满足生产为出发点,难以权衡采购、库存和供应之间的关系;
待到各级审批后,物资部来确定最终的采购计划,虽然综合考虑库存、市场、生产情况,但整个确定过程时间长,过于繁琐,导致难以有效控制库存,使库存结构不合理,缺乏对采购计划的系统性思考。
(2)采购计划没有最终审批责任人。从采购计划的编制程序可以看出,物资采购
计划没有最终的审批责任人。在各车间的计划员生成物资需求计划后,项目负责人、车间主任、生产技术部部长、物资部部长、总经理这五级审批都有被修改的可能,因为最终采购数量的确定是各级领导审批后,才由物资部采购员综合各种因素与需求部门沟通,落实具体采购数量,这样就使整个采购计划中的数量计划不受控,在发生问题、出现库存积压时容易产生责任推卸。
(3)采购计划仅针对一个月的使用情况,缺乏整体考虑。从销售计划开始,落实
生产计划,到各车间、部室只制定一个月的物资需求计划,导致很多物料本可以多量少次采购,因计划的限制,变成少量多次采购,增加采购、管理成本。
(4)整个物资采购计划的管理中,信息来源单一,仅从内部考虑问题,缺乏对物资需求的有效分析。对采购的操作可行性,市场、供应商、客户的情况分析滞后,所以容易造成采购计划的操作性不强、准确性不高,缺乏对采购工作的战略性指导。
3.2采购价格管理存在问题
目前,采购价格管理存在的主要问题如下:
(l)采购价格呈现“首因效应”,供需双方很难建立长期的战略合作关系。采购人员在与供应商进行合同谈判或是招(议)标采购的过程中,通常把供应商的报价作为首要因素考虑。通常能够在最初提供较低报价的供应商,在后续的谈判过程中会比较容易成为}合作者;对那些价格相对较高,但产品质量优良,对客户的要求能够快速响应。售后服务好、综合实力较强的供应商,却很难形成合作。这种双方只注重眼前利益,关注点主要在价格上的谈判,使得双方难以形成信任感、依赖感,不利于建立长期的战略合作关系。另外,需方过分强调价格的最低化,也容易使供应商缺乏平衡感,利于促使极少数供应商降低产品质量、偷工减料或拖延供货期、缩减售后服务质量。长远来看,这些行为也会为公司的利益带来一定的损害。
(2)没有建立起一套比较完善的采购价格管理、控制体系。目前的采购价格的确定相对容易,价格管理内容相对简单。价格的最终确定基本都是靠采购人员与供应商进行不断地谈判,在谈判的过程中,通过大幅坎价,只要认为价格讲到不能再降的时候,基本上就确定了。其实这种做法是有很大弊端的,尽管供应商最后很多都满足了采购人员的降价需求,但也存在报价水分较大的因素。如果采购人员不够专业,最终表面上的大幅降价后的采购价格也许比正常的市场价格还要高。另外,没有根据的一味在供应商之间进行比价、降价,虽然最后可以签到非常低廉的采购价格,但在质量、售后服务、技术支持等方面却大大缩水。
(3)采购价格确定程序简单化。物资部缺乏对原材料市场的整体动向把握,也缺乏对市场价格变动的分析。采购价格的确定只依据历史价格或招(议)标价格,容易导致采购员自己的主观判断、因素起主导作用。
(4)采购价格管理比较分散化。因为公司没有编制一份内部参考的《价格目录》,
采购价格的主要信息均由采购员和相关的物资交易人员掌握。因此,在发生人员岗位轮换、变动的时候,容易造成采购价格信息的丢失,不利于公司的采购成本管理。
3.3供应商管理存在问题
供应商管理目前存在的问题如下:
(1)供应商的管理模式简单,距离真正意义上的供应商管理还有很大的距离。目
前公司供应商的评审只是一种资质认证,评审过程也是形式大于内容,处于比较低级的供应商管理水平上。在针对如何开发、选择、评审、考核、激励供应商以及如何管理供应商,使之更好的为公司服务方面都还没有形成一套完整的体系、制度。
(2)原材料供应商群体相对比较稳定,不能够应急突发事件。因为公司产品销售特征的因素,导致历年来原料供应商都比较稳定,很多主要原材料就对应一个供应商。当供应商出现经营、生产或质量等问题时,我们会措手不及,除了等待别无选择,既耽误了生产,又不能满足客户的需求。T公司主要生产高技术含量、小批次的精细类产品,所需的主要原料具有国内整体需求量少、质量要求高的特点,因此在化工市场出现波动的时候,供应商的产能就很难保证。这种现象在2009年经济危机时表现得尤为明显,我们一个重要项目的主原料供应商在经济危机期间,为节约开销,首先停产的就是国内需求量不大,产量少的品种。而停产的产品恰恰是我们需要的,于是我们才不得不与客户沟通,申请更换原料供应商,通过一系列的准备、评价、确认过程最终才得以继续。
(3)除原材料以外的供应商数目太多。T公司除原材料以外的采购额仅占整体采购额度的11%左右,但供应商数目是原料供应商的2倍)虽然设备、备件、包装等类别多、品种广,但供应商数目相对过多,一个采购额不大的简单物资类别通常还要有4—5个供应商。因全年采购额不大,就使得采购人员为照顾到每个供应商,平衡他们之间的关系,经常性地把一项大的采购计划分割成若干小计划,以便每个供应商都能够或多或少的拿到一份订单;另外与多个供应商之间进行重复性的讨价还价也会浪费采购人员大部分的时间和精力。这样不仅扰乱了正常的采购秩序,也降低了采购效率;同时由于分散了采购资源,使采购难以实现规模效益,不利于成本控制。
3.4库存管理存在的主要问题
库存管理存在的问题如下:
(1)注重采购保障,轻视仓储成本。公司在实施采购的过程中,无论是长线物资
还是短线物资,出发点都仅从采购量是否可以保障生产的连续进行或达到应急储备。而T公司这种高新技术企业生产的特点是新项目多,产量少,常年连续生产的项目就几个。因此目前公司存有一大批长期闲置的原材料,均数量不大,但种类繁多,因为都是化工原料,根据物性的不同,存储都有特殊要求,因此占用很大的存储空间。这样就带来了存储空间、资金积压、安全管理等一系列问题,增加了大量仓储管理成本。
(2)注重实物储存,缺乏物资管理。公司的实物管理,从物资的入库验收开始,到仓存合理摆放管理,再到实物的发放,都能够做到规范化管理,实现帐帐、帐物、帐实一致。但对所有库存物资均给予相同程度的重视和管理,没有重点之分,缺乏资金管理的概念,浪费了管理资源。而对库存资金管理与控制更缺乏明确的要求。
(3)库存控制方法简单。虽然公司明确提出了物资消耗及储备定额的管理内容与
要求,但在实际的操作中,储备定额只是核定了库存物资储备的总金额,并没有对物资进行具体的分类,更谈不上对具体物资类别的有效分析,以确定储备定额的合理性、可实施性。另外由于人员、理念、体制等各种问题,难以发挥库存管理在采购中协同效应。对仓储管理中出现的信息、问题如采购重复采购、进货时间不合适等都不能及时得到反馈、解决,造成库存积压、超储或缺货等问题出现。
3.5缺乏有效的电子平台
2008年T公司为加强企业日常办公管理,改善低下的工作效率,实现办公无纸化、自动化,采用自主开发、外协辅导模式开发、安装了一套适合公司内部管理的办公OA系统。在系统中设置了关于销售、生产、物资的计划管理模块,公文审批、会签模大连理工大学专业学位硕士学位论文块以及供应商管理模块。但试行不到3个月就基本闲置了,没有达到最初的管理目标,即实现业务数据的规范化录入、查询、统计和存档。2010年,因仓储压力的成倍增加,从金蝶购买了仓存管理软件,目前使用效果很好。该软件的模块包括仓存管理、存货核算、账务管理、报表与分析,但由于没有和财物以及商务、采购联网,导致仓存管理内容仅仅局限于日常的出入库管理和报表管理,仅替代了仓库传统的记帐体系,没有实行真正的数据化管理。公司缺乏有效的电子商务平台,从采购计划的制定、审批到采购价格管理、合同审批以及仓存情况统计、分析等一些列物流管理都完全依靠人工传递,这样直接导致了信息传递准确性差。在采购的过程中,仅仅通过互联网查询一下供应商的网页,根本不能实现供需双方信息共享。目前公司距离最基本的电子商务应用还有很大距离,更谈不上普及和深层次的应用。
3.6采购人员综合素质
采购人员是公司采购工作的执行主体,要有效地进行成本控制,关键就是落实到具体的人按照公司的要求去执行。因此,采购人员的素质直接影响公司的物资管理、成本控制、经济效益。物资采购人员的素质应该包括专业素质和思想素质两方面。思想素质主要是指思想觉悟要高,有较强的责任感、使命感,能以公司的利益为先。专业素质主要就是基本的业务能力,包括对业务流程的熟悉,对紧急业务的处理能力,对问题的分析、解决能力。对天T公司来讲,更为重要的是采购人员要具备一定的化工基础知识,这样才能对所采购的物资类别,如原材料、设备、备件等熟悉,在与供应商进行价格、合同谈判时,相对专业一些。采购人员的专业能力直接影响工作效率、成本控制,尤其在化工设备、仪器仪表、备件的采购上,如果不够专业,所造成的成本浪费是不可估计的。
第四章 T公司采购物流管理改进方案
4.1采购管理体制的设计
T公司目前存在的管理体制首先要大力推行归口管理制,其次要构建战略采购模式。
目前商务部承担进口采购业务,生产技术部也承担部分工程物资采购,所以虽然在部门职责管理标准上,对物资部、商务部以及生产技术部在采购管理过程中的职责和权限都有明确的规定,但由于规范的不够细致,导致职权分散、不明确。各部门在采购实施过程中都有责任的管理就相当于各部门都没有责任,所以要积极推行归口管理制,将商务部进口物资采购业务与物资部的国内物资采购业务合并,做到责任细化、资源整合,达到“统一管理、统一采购、统一结算”的要求。推行战略性采购模式。战略性采购盛行于欧美国家的跨国企业,对生产制造企业来讲是一种可以大大提高企业竞争力的新途径。战略性采购有别于传统的以简单交易或最低价格为基础来获取物品或服务的方式,而是基于与供应商建立“战略合作模式”,通过综合各种信息、资源,以企业获得最低总成本为出发点来确定的最佳物资采购方式。战略性采购可以充分平衡企业内部和外部的优势,注重发展与供应商长期战略合作关系,以双赢采购为宗旨,是新经济形势下的物资采购管理模式。
常规采购和战略采购模式下的不同表现如表4.1所示。
4.1常规采购和战略采购模式的不同表现
 
常规采购模式
战略采购模式
注重的要素是单一最低价格
注重的要素是最低采购总成本
缺乏考虑全局的观念
充分平衡企业内外部优势
以产品规格为导向
以用户为最终导向
短期合作,注重个体利益
长期合作,具备双赢思想
关注战术层面
关注战略层面
供需双方信息沟通不及时,不顺畅
采购商与供应商互通长、短期计划,共担风险
涵盖局部流程,无法实现全程管理
涵盖整个采购流程,从需求描述至付款全程管理
 
4.1.1组织机构
按照采购职能,从决策、管理控制、操作三个层面对内部组织结构进行优化、整合,明确各级职责、权限。
决策层面上:首席执行官作为决策第一责任人。建立科学的决策机制、方法,针对公司的发展并结合实际需求,进行战略性采购政策的制定、战略供应商的确定、采购成本控制目标的制定以及采购资金的合理使用、审核等。
管理控制层面上:物资部部长是执行管理职能第一责任人,既要强调公司内部物资管理,如采购计划、采购质量、采购价格及物资出入库、验收、盘存,还要注重对外部资源即供应商的管理。
操作层面上:采购工作统一由物资部执行,仓库下设配送中心。采购人员及仓储人员均为操作层面第一执行人,依据采购决策,按照管理要求进行采购及仓储具体工作的操作落实。
4.1.2采购流程中的财务控制
为了确保采购过程中资金的合理、正确使用,降低资金占有率,有必要在公司建立采购会计控制制度,优化财务部职能,实施第三方监管。这样不仅能规范公司的采购活动,保障经营所需,也能从制度上规避采购过程中的违法、违纪等不良行为。采购会计控制制度应规定采购的预算、请购、授权人的批准权限以及资金计划的使用监管。
T公司应设置独立的材料会计科目,对所有采购的物资进行建帐、管理。采购物资到货后,由仓库相应保管员对物资进行报检。对于质量检验合格的物资,仓库保管员先对实物进行分类保管、定位存放;然后采购人员应持合格物资检验报告单和购货发票,填写入库单到仓库办理入库手续,经仓库保管员对照发货单位的发货单及实物,对物资的品名、数量、规格进行核对,确保无误时签字、确认;最后采购人员凭保管员签字确认后的入库单、购物发票及采购合同(副本)填写报销单,送交财务部审核,经务部审核无误交材料会计记帐。
财务部应对如下三方面工作进行参与管理或监管,充分发挥其监控作用:
(1)对采购资金计划的制定进行配额管理。财务部每个月需要预测物流总资金需
求量,确定采购流动资金与储备资金的比例,然后物资部根据生产采购计划,结合财务部资金情况编制资金计划,共同确保资金的合理运用,减少资金占用。
(2)对采购资金的使用情况、过程进行监管。在采购人员填写请款单,经部门领
导和总经理签字后,交财务部审核,财务部应对照物资部资金计划进行供应商名称、付款金额及用途进行审核,对于本期实物到货无误后交材料会计记帐并办理付款业务。
(3)对采购物资的实物经常进行清点储人员,共同组成盘点小组,定期或不定期并查明质量。,也要核对历史付款与本期付款金额,确认、核对。由财务人员组织物资管理人员、仓对在库物资进行全面盘点,清点、核查数量。
4.1.3完善采购管理标准及工作标准
要做好物资采购的内部控制、管理,首先必须建立完善的采购规章制度,优化、规范采购流程,这是做好系统性采购物流管理的前提。物资管理标准,主要是明确物资管理过程中各组织部门的管理范畴、职责、权限和方向,并规定了物资的采购、验证、出入库、领用和仓储的管理内容与要求,以及供应商管理、废旧物资、储备定额和盘点的管理内容与要求。物资管理工作标准,主要是更为详细地规定了各项具体业务的流程,明确指导相关人员按照规定流程进行业务操作,完成工作目标。正确执行工作指令,及时完成本职工作任务。
T公司的物资管理标准和工作标准均是按照1509000系列标准制定的,在公司成立最初的几年时间里,一直由专门的部门对标准进行跟进、收集反馈信息,,并进行及时地完善、修改。但由于近两年公司组织机构的变化,对标准实施、监管的力度明显放松,使得公司第三个版本的标准历经两年迟迟没有正式颁布。为了适应新的管理要求及不断地满足客户需求而制定的规章制度多以临时或试用形式下发,根本得不到及时、有效的执行,更谈不上反馈、修订和改进。并且目前为止,公司的标准中缺少关于采购方面的技术标准。所谓采购技术标准,是指针对企业生产活动过程中所使用的外购原材料、辅助材料以及设备、备品备件、仪器仪表等物资的质量要求而制定标准。该标准的内容不仅要涵盖采购物资的质量要求,也应该包括物资的验收规则、检验方法以及保管注意事项等,这样它可以有效地作为采购人员、验收人员以及使用人员的作业指导标准,为更好的采购到合格产品、验收及正确使用、存储物资提供充分的依据。另外,可以把一些常用的物资工作标准、技术标准或物资分类编成指导手册形式下发相关部门,不仅便于指导日常工作,更有利于形成一种凡事看标准、用标准指导员工行为习惯的良好文化氛围。
所以当务之急,T公司应该加快标准建设工作的完善进度,加大监管、实施力度,明确标准建设责任部门或个人,跟进、落实节点完成目标、计划。公司的标准不能力求满足未来几十年的的管理要求,而是应该适应公司目前的发展需求,在当前的发展水平和资源基础条件下做到规范化管理。
4.2采购流程优化
制定明确的采购流程有助于企业通过对采购环节、要素的控制避免漏洞,实现战略采购。要改变公司目前采购流程管理中存在的滞后、复杂问题,必须从系统观、全局观出发,对现有采购流程进行优化。目前,较为流行、有效的流程优化方法如下:
(1)标杆分析法:也称基准化分析法 (benchmarking,BMK),又称战略竞标、竞标赶超。起源于美国施乐公司,与企业再造、战略联盟被西方管理学界并称为20世纪90年代的三大管理方法。基准化分析法就是将本企业的各项活动与从事该项活动的最佳者进行比较,从而提出行动方法几以弥补自身的不足。
(2)DMAIC模型:是实施6a的一套操作方法,也是6a管理中最重要、最经典的管理模型,由摩托罗拉公司创建,主要侧重在已有流程的质量改善方面。
(3)ECRS分析法:即取消(eliminate)、合并(combine)、重排(rearrange)、简化(Simply)。在进行5W1H分析的基础上,可以寻找工序流程的改善方向,构思新的工作方法,以取代现行的工作方法。
(4)SDCA循环:就是标准化维持,即标准(standard)、执行(do)、检查(check)、调整(action)循环模式,包括所有和改进过程相关的流程的更新(或标准化),并使其平衡运行,然后检查过程以确保其精确性,最后作出合理的分析、调整使得过程能够满足要求和愿望。
(5) ESIA分析法:即:消除(Eliminate)、简化(Simply)、整合Integrate)和自动化(Automate)四个步骤。是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。提升顾客在价值链上的价值分配是所有企业的最终目的。采用重新设计新的流程方式来替代原有流程,就是用一种新的结构方式来为顾客提供价值的增加。反映到具体的流程设计上,就是如何尽一切可能来减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动,它的基本原则就是ESIA。
T公司目前比较适合采用ESIA方法对采购流程进行优化:
消除(Eliminate):减少采购流程中的非增值活动。如采购环节间的等待、重复性的预算、不必要的审批及跨部门协调等。
简化(Simply):主要依托网络、计算机,通过先进的信息技术使复杂的流程简化。如物资需求信息的采集、大量的报表以及各部门重复性的信息分析。
整合(Integrate):不仅将采购工作进行归口管理,还需将相关的业务整合在一起,使整个采购流程规范化。将现有采购业务的复杂流程变简单流程,多部门管理变为集中管理。
自动化(automate):实现网上办公,减少重复性和机械性的劳动,提高管理效率和工作效率。
 
4.2优化后的T公司物资采购流程
4.3采购计划管理
4.3.1目前采购计划模式的改进
(1)完善的战略采购计划必须包括采购工作的相关内容、对采购环境及资源的分析、行动计划,为实施战略采购提供指导。
2)编制过程中要具有可操作性、准确性。战略采购计划首先要满足生产需求,并能够让物资采购人员准确执行;运用先进的预测技术,确定合理的采购数量,增强计划的准确性。
(3)改进现存的计划编制方法。合理利用信息技术,建立物资采购计划管理模块,变手工作业为计算机编制,提高效率。并在编制过程中权衡定量采购与定期采购、招标采购与比价采购、采购规模效益与库存资金占用等关系,确保采购计划的合理性。
4)改进现存的计划管理模式。公司设立物资计划管理专员(岗位),将分散于
各部门的计划编制权集中化。提高物资采购计划编制的系统性思考,增强计划的准确性、指导性。
(5)杜绝计划实施漏洞。采购计划实施过程要坚决杜绝将一项大的采购计划人为地分割为若干小计划,加强监管力度。
4.3.2提高采购计划的合理性、准确性
采购计划是采购人员组织实施采购的重要依据。所以采购计划的准确与否,直接影
响采购完成的质量。这里采购计划的准确性主要指以下三方面:
(l)指导性:合理、准确的采购计划应该能够指导采购实施人员在一个有效、有
利的市场环境下进行采购,并指导采购人员把握市场供需关系。
(2)数量性:数量的准确性是对采购计划最基本的要求,也是造成超储、积压的直接因素,所以必须科学、合理制定。
(3)时间性:时间的准确性是确保满足生产需求,符合商务要求的根本因素。他直接决定生产是否能够连续进行,而因缺货停产更会直接造成生产成本的上升。
T公司目前的采购计划管理来看,需要做好以下几项工作:
(1)计划编制权的集中化。将各职能部门的计划编制权进行集中化,在物资管理
归口部门设立物资计划管理员一职,将各职能部门的物资需求进行集中收集、整理、统计并进行内外部信息分析,合理统筹、编制公司整体的物资需求计划,避免各部门物资需求计划的高度分散。
(2)加强市场分析能力。传统的计划管理只关注内部需求,根据库存信息通过简
单的加减计算编制计划。现代的计划管理就要要求企业不仅要对内部信息进行关注,还要充分了解外部(供应商)信息。结合内外部信息并综合考虑市场供需关系、资源分配、价格因素以及历史采购信息等情况来制定企业有效时间内的物资需求计划。尤其近两年化工市场的不稳定发展,验计划人员的市场分析能力更显得尤为重要。
(3)提高物资需求预测能力。计划人员要利用科学的分析方法,如定性和定量相结合的预测方法、指数平滑法、回归分析法、移动平均预测法等预测技术来提高预测的准确性,单纯依靠经验是不可取的。
(4)加强销售计划的准确性。销售计划的准确性直接影响生产计划安排,加强整个计划体系的管理、预测能力,才能从根本上解决计划的准确性问题。
(5)加强计划实施节点控制。采购人员应该严格按照采购计划执行,不能随意更改计划数量、时间、规格或拆分大单,如需变更,必须履行变更手续,只有这样才能保证下次计划的准确性,利于计划编制流程的有效实施。
(6)开发计划管理模块。根据公司目前的发展水平,开发采购计划管理模块,改变手工作业为主的计划编制方式,实现内部信息共享,提高计划的编制、审核及实施速度。
4.4采购价格管理
采购价格管理是物资采购管理中的重要内容,尤其对于采购成本的控制,资金的合理配置以及企业增加经济效益具有关键性的作用。因此,目前T公司的价格管理急需完善并加大监管、实施力度。建立价格管控体系:
(1)建立价格档案、价格目录。物资部要对所有历史采购的物资建立价格档案,
档案资料应该包括当时采购的计划信息、市场信息、各供应商报价以及合同谈判过程中与价格相关的所有资料。另外需要定期编制采购价格目录,将分散于采购人员和相关人员手中的价格信息集中化。在实施采购前,采购人员首先应该与归档的历史价格进行比较,积极分析、调查差异原因[l41。对当下价格信息的把握,要利用一切可以利用的资源进行收集,如通过供应商、代理商、批发商、零售商报价,通过相关行业的专业媒体,通过互联网,通过同行或相关行业专业人员等方式进行最新市场价格的了解。在此基础上,建立采购价格信息库,为确定公平、合理的采购价格提供依据。
(2)建立价格评价体系。对重要物资的采购要建立完善的价格评价体系。由组织相关部门成员成立价格评价小组,针对重要的物资采购进行定期的价格评价,评价的依据可以参考价格档案、价格目录并结合当时的市场信息、采购环境等给出评价结论。评价体系的建立会促使采购流程的程序化、规范化,提高公司采购价格管理水平。
(3)加强采购价格的审批、监管力度。对于日常采购物资、货到付款物资、非合同项下采购物资尤其需要加强采购价格的审批、监管力度。管理人员要进行把关,执行管理职责,及时堵塞价格管理中的漏洞,防止采购过程的败德行为的出现。
4.5提高采购人员专业素质
     目前T公司的采购人员把大量时间放在事务性而不是专业性工作上。比如做处理文件、订单管理,这也是需要的,但不是增值活动。增值活动是要做专业性的活动。采购人员需要用专业的知识在采购中发挥更大的作用,与研发、销售、生产等部门进行更密切、更主动的互动,而不再是被动地执行采购活动。联想的高级副总裁兼首席采购官乔松曾表示,要在联想的采购部门取得成功,必须对这个行业非常了解,还要非常了解他们所管理的特定商品,不管这个商品是液晶显示器还是塑胶制品。所以采购必须从事务性转向专业性,从被动服务转到主动协作,使采购的职能从狭义的事务性工作,向更有价值的专业性工作转变。
根据T公司的业务需求,需要完成专业人员的替换。物资采购人员不仅需要具备一定的化工专业知识,还必须具备杰出的谈判技能和敏锐的直觉。因为化工行业的特殊性,在采购实施过程中,是否具有一定的化工相关知识水平对采购思路、采购质量的把握以及成本控制分析角度都有很重要的影响,采购业务素质的高低直接决定了采购效率和采购质量。只有具备一定的化工知识水平,才能在采购过程中更好地了解市场、分析市场,才能具有市场敏感性,对市场变化提前作出反应,以获得最大经济利益。
所以原料、设备的采购应该选用化学工艺、化工机械等化工相关专业毕业的人员承担采购工作,当然如果能从公司内部调配研发或项目人员来做采购是更好的选择。
结论
管理是企业永恒的主题,企业在不同的发展阶段都会有不同的管理要求,只有不断地持续改进,才能推动、完善企业的管理向科学化发展。T公司成立九年,目前虽然规模一般,但由于近两年业务量的成倍增长,企业处于发展规模壮大的重要时期,使得各项管理工作处于由传统型管理向现代化管理过渡的重要阶段。不断降低采购成本,提高资金周转率,实现利益最大化是发展中企业重要的管理目标,因此物资采购管理必须实现传统管理方法向现代化管理的过渡。公司虽然在实际的管理实践中作了初步的探索,但在管理理念及方法上还有待完善、提高。
本文通过对采购体制、采购流程、采购价格管理、供应商管理以及库存管理等几个方面进行了现状分析,依据现代物流管理理论,提出了如下改善方案,力图提高T公司的物资管理水平,促进企业向更科学化、规范化发展。
(1)对T公司的管理体制、组织机构进行重新构建,完善管理标准。
(2)优化采购流程,业务整合,加强采购流程中财务的第三方控制。
(3)采购计划管理中,提出战略采购计划的决策、制定,增强采购实施的指导性。
(4)建立价格控制体系,完善价格确定的合理化管理,提出采购总成本概念,加大审查力度。
(5)在供应商的管理中,提出建立战略合作关系。并改变传统的供应商管理方法,建立供应商考核、激励制度。
(6)提高采购人员的专业能力,并通过完善绩效考核、培训来提高整体物资采购队伍的综合水平,提高工作效率。
 
 
 
参考文献
[1]陈明尧,谢长有.化工企业集团物资管理新模式探索[J].云南化工.2003(4):54-56.
[2]冯宇.浅析物资管理职能与作用[J].新西部.2009(16) .
[3]刘承玉.采购成本的系统性控制[J].企业管理.2009(1):87-89.
[4]赵光银.对物资管理和采购成本控制的探讨[J]现代企业教育.2009(10):98-99.
[5]朱晓宇.中原油田分公司物资采购管理研究[D].陕西:西北大学,2006,18-50.
[6]秦惠芳.浅谈企业如何控制材料采购成本[J].现代企业教育.2009(10) .
[7]刘国富.浅谈如何加强企业的物流采购与管理阴[J].黑龙江科技信息,2007(12):121.
[8]李妮,王建伟.我国石化行业采购供应物流管理体制分析[J].物流技术, 2OO8(ll):10-12.
[9]刘军红.浅谈企业物资采购成本控制[J].科技信息.2009(6).
[10]王景岚,韩金曦.论现代企业设立采购基准价格与降低采购成本的策略分析困[J].科技创新导报,2008(21).
[11]张宏宝.探讨物资管理的经济效应[J].中小企业管理与科技.2009(23):57-58.
[12]顾杰.如何使采购与存货管理趋向合理[J].国际市场,2008(l0):46-47.
[13]叶怀珍.现代物流学[M].北京高等教育出版杜,2003.
[14]赵淑梅.浅议现代物资管理的环节与途径[J].城市建设与商业网点.2009(27):75-76.
15]元小林.物资管理中提高资金运营质量与物资采购优化研究[J].现代商业.2009(23).
[16]李方元.强化物资管理促进企业发展[J].管理观察.2009(31):105-106.
顶部】 【关闭
   
 上一篇: 我国集团公司完善管理体制探析
 下一篇: 社会治理重心下移仍需克服传统思维束缚
MBA论文|医学论文|EMBA论文|工程硕士论文|工商管理论文|指导博士论文
   
 
 
 
 
 
 
 
 
我们的优势

武汉论文网—精英学术团队--以“博士慎学,睿智处世”为经营理念,云集全国知名高校优秀博士以及高校教师等论文指导专家,集论文指导、国外文献服务、论文发表、论文检测于一体 ,以诚信第一、楷模服务的理念为您提供优质的论文服务。凭借多年来积淀的学术期刊合作资源及百名教授博士合作加盟,本团队目前用户量已突破10万人,是目前国内规模最大、服务人员最多的正规论文服务机构。近年来,以快捷、高效、可靠、诚信、的服务宗旨深受网民及广大客户的青睐,是论文辅助的最佳平台绿色通道。本团队采用公司化运作模式,具有清晰的经营理念,“诚信经营、铸就品牌”,为客户提供完善持续的服务。
热点论文
 
专业论文|论文修改|论文检测|论文下载|CSSCI论文发表|期刊论文 核心期刊发表|职称论文|经济论文|管理论文|公共管理论文 教育论文|法律论文|论文格式|大学生论文|毕业论文指导|论文创作 论文写作指导|开题报告|论文答辩|经济管理专业毕业论文|行政管理毕业论文 旅游管理专业毕业论文|硕士论文范文|毕业论文任务书范文|管理学论文范文|经济学毕业论文范文 指导硕士论文|指导毕业论文|论文指导价格|指导留学生论文|论文资料
   
 
武汉论文网—精英学术团队 copyrights 2006 all rights reserved. 鄂ICP备10203056号
地址: 武汉大学 邮编:430070 电话咨询:18986146066 ,QQ:467629937  ,467629937 (9:30-23:30) 邮箱: 467629937@qq.com
硕士论文-MBA论文-博士论文-论文辅导-职称论文发表
您是本站第 266059 位浏览者
 
业务咨询 
点击这里给我发消息
点击这里给我发消息
点击这里给我发消息
点击这里给我发消息